本期嘉宾范凌博士是特赞的创始人和CEO。特赞把「科技赋能商业和社会的想象力」作为自己的使命,为全球品牌提供内容体验的生产、管理和流转的解决方案。

在创业前,范博士曾是一名设计领域的学者,先后在中央美院加州伯克利任教,并在哈佛大学设计学院获得了博士学位。他本科和硕士分别毕业于同济大学和普林斯顿大学。

在本期节目中,我们聊了范博士从学者到创业者的转型,创业中遇到的各类挑战,特赞发展的不同阶段和对未来的展望,以及对中国SaaS行业的观察等等各类话题。

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本期节目的时间线:

  • 成长经历 02:16
  • 小时候对艺术商业都感兴趣 02:53
  • 在同济、普林斯顿读建筑,去中央美院任教,最后又去哈佛读博士 04:48
  • 创业最早期的三个阶段 10:45
  • 从伯克利回国后,并没有100%想好要创业 16:15
  • 特赞发展的不同篇章 19:18
  • 快消品公司如何在特赞上用AI管理数字资产 24:12
  • 从平台上设计师角度来看,特赞是什么样的? 25:44
  • 用人工智能让创作者减少重复劳动 28:37
  • 会用内容的效果数据来给设计师打分吗? 31:57
  • 大企业客户如何意识到产品的价值? 33:26
  • 中国SaaS行业在付费意愿上的趋势和特点 35:33
  • 观察到的数字化相关趋势 37:58
  • 如何招募到特赞早期团队,公司扩张后的挑战 39:58
  • 特赞融资的经历和困难 41:12
  • 对领导力的定义,领导风格的演变 43:50
  • 5-10年后会在做什么事 47:19
  • 对于想创业的年轻人的建议 48:32
  • 快问快答 49:42

- 文字整理 -

从零道一:你的成长经历是什么样的?

范凌:我在上海出生,父母都是知青,很小的时候跟父母一起到了安徽农村,之后又去广州,16岁回到上海读高中和大学。大学毕业以后,去美国读研究生,再回到北京工作,去美国读博,最后落脚在上海创业,每一个地方都经历了六七年时间。

从零道一:听说你从小就对艺术和商业都很感兴趣。最初是更想创业还是走学术道路?

范凌:我父母都是美术学院的老师,我对艺术耳濡目染,也特别喜欢。但那个时代的父母,还是希望孩子学好数理化。大学时我选了一个离艺术最近的理工科——建筑学,希望文理兼修,左右脑并重。

创业的想法可能比我读大学还要早,我十五六岁的时候开始看第一代互联网,特别喜欢硅谷这些很有创造力的东西。当时特别喜欢一个公司叫Napster,可以共享音乐。后来因为版权的问题关了,但Napster的创始人后来成为了Facebook的天使投资人和总裁。

我父亲当时问我,你学建筑是不是想成为贝聿铭(最有名的华人建筑师)?我说我对建筑感兴趣,但工作上如果成为比尔盖茨就最好了,很无意的一句话,但是可能在那时就在想创业。阴差阳错,到30多岁才开始真的创业。

从零道一:你本科在同济、硕士在普林斯顿都读的是建筑,后来去中央美院当教授、又去读博。这些经历给你带来的收获是什么,有哪些事情让你印象深刻?

范凌:我觉得读书是有惯性的,我非常喜欢建筑,但有很多自己想学、预期应该学到的东西在学校环境里不一定都能学到。虽然本科毕业时有机会跟几位著名的建筑师求学,但最打动我的其实是在高中和本科的时候,读了一些建筑师写的书。

这些书和建筑不是那么有关,高中时候读了一本书叫《数字化生存》,作者是尼古拉斯·尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte),MIT媒体实验室的创始人。他的介绍上虽然叫建筑系老师,但事实上他做的事情并不只是盖房子。

大学的时候,读了很多克里斯托夫·亚历山大(Christopher Alexander)的书,后来意识到,他的很多工作对计算机编程语言,尤其是基于对象的编程有很大影响。我当时最喜欢玩的一个游戏叫模拟城市,以及维基百科等,都是受到这个影响。

当时一边在学校学着建筑学的经典教育,另一边被亚历山大、尼葛洛庞帝、富勒这些人影响着,所以想出国,去了普林斯顿,有机会能把自己暴露在更多元的知识范畴里。普林斯顿也比较强调个体的成长,没有人真的做经典的建筑,大家都是以建筑学为起点。

我自己的毕业论文其实做了很多人机交互相关的东西,当时我的毕业论文的一部分很像一个后来还挺出名的创业项目叫Prezi,就是那个会动来动去的 PPT。在学校里就开始有这样的摸索。

毕业的时候非常困惑。因为过去在学校里边被保护得比较好,也去了最好的学校读书,研究生毕业突然发现,没有最好的选择了。去工作好像学历并不是那么重要,读博又要做很多准备。

我就跟我父母聊,他们说如果你真的很困惑,试试在学校里工作。学校是很少能把过程、探索和未知也当做结果的地方。我那时候想去更自由、更个体的地方,美术学院就成为很好的选择。

我2007年回国,那时在08年经济危机之前回国的人并不多,虽然是个硕士生,还是有机会在学校有一份工作。如果在08年,可能很多人都会回国了。中央美院那时候非常开放,我的学生、同事都教了我很多东西。当时我就开始做人机协同的一些尝试,参加了世博会、奥运会的一些项目,用高科技的手段来做内容——比如AR、VR、裸眼3D的内容。

10年的时候,国家在讲民族自信,对人文有很大支持,我当时拿了一个给老师出国读一流学校博士的国家奖学金。我拿到奖金的时候申请时间都过了,没有什么学校可以选择。最后只能问导师认识谁,给我推荐一下。他就给我推荐去了哈佛,当然这也是最好的选择,但那时候是没有选择的选择。

第一年考完博士资格考试,我跟导师说,我不需要你的研究经费,但我想到硅谷去,想去西海岸看看创新创业的环境。我导师非常支持,又帮我找了个后门让我去伯克利待了三年多。创业之前的几年时间,我都在伯克利。

从零道一:你是不是在伯克利就已经做了特赞最早期的版本?

范凌:创业分三个阶段。

第一个阶段是萌芽期,我之所以去美国读博士,还是因为思想上有很多困惑的东西。读书人就想用读书的方式去解决,读了很多哲学书,尤其是政治哲学书。

2011年的时候,正好是占领华尔街运动。你会发现这有点像闹剧,一群无政府主义者去占领华尔街。过个圣诞节,大家又都回家了,感觉是去参加了一个派对。我就对这种政治哲学的东西产生怀疑,好像抗议运动这种改良的形式效果都很糟糕,不适合这一代人。

在创业方面,哈佛当时不如斯坦福、MIT和伯克利领先。所以哈佛在商学院成立了一个给全校用的创新实验室(Innovation Lab),给学生很多创业相关的辅导,而且不占股份。

我当时是商学院之外第一个报名参加的,我学会了怎么写融资演讲稿(pitch deck),什么叫估值、稀释等这些陌生的创业词汇,也有一对一的导师。我开始训练自己思考创业做些什么,当时想了好多很酷的名字,最后都和特赞无关。

2011、12年的时候,我看到了一些很有意思的创业项目,觉得是一个范式转移。成功的有Airbnb、Uber,也有不那么成功的,比如Quirky(众包做产品研发)、Shapeways(3D打印的工厂),还有FAB当时都非常出名,但死得都很惨烈。

当时觉得政治哲学里的产权矛盾,原来通过共享经济,通过技术产生新的商业模式、智能手机的一个应用,就能够潜移默化地改变每个人的行为。原来不需要每个人都接受哲学教育,就能通过行为的改变产生一些变化,对创业充满了乐观。

我觉得哈佛是好学校——它并不是你知道要学什么就能在里面学得到,而是你突然不知道要学什么的时候,这个地方还能够支持你。

第二个是在伯克利的阶段,有机会接触到很多正在创业或者在互联网公司里工作的人,开始想自己到底要做什么事情。于是我想到结合自己的专长,做一个技术加设计的东西。具体是什么也不知道,只知道方向。

那时候有很多中国的天使投资人到硅谷和到东海岸,跟他们有了接触。这个过程对我理解中国的市场和中国对创业的态度有很大的帮助。

第三个阶段,我每年都会回国接触中国的创业环境,当时机缘巧合地参加了一个创业比赛。两三天的时间,有了一个团队,我带着几个学生一起产生了第一版的商业策划书,有了最早的产品和商业模式的原型。

我是伯克利的老师、哈佛的博士,创业比赛的评委都觉得我有点资历过高。他们也非常给面子,让我拿了第一名,这一下子就激发了我创业的动力,开始整夜睡不好觉。回到旧金山倒时差的凌晨,远远地看着金门大桥,我就想要回来创业,在想到底要做什么、怎么做。

大概是这样的三个阶段,在14年底15年初,我就回来了。

从零道一:听起来当时回来创业时已经想清楚了,准备百分之百投入?

范凌:回来的时候想得已经差不多了,但是并没有百分之百投入。

我本来要去国内一个学校任教的。跟学校请了三四个月的学术假,那时候我也拿到了天使投资,有机会去做点事情。

在做的过程中,我清楚自己是要创业的。但是周围的人,尤其是那些爱你的人,觉得这个很冒险。原来是大学老师,待遇也非常好,为什么要去做一个这么冒险的事情。

周围的亲朋好友不太理解,所以我就先做着再说。做了以后就越来越确定了,大概是2015年初的时候,就向那个学校辞职了。我到现在还留着辞职信,如果有一天特赞牛了,我就拿出来给大家看看。

我父母都是大学老师,所以我非常尊敬老师这个职业。虽然很多学校的老师有自己的公司,但我想做的不是小而美的公司,而是一个有影响力的科技公司。我知道我两只手上去打仗不一定都打得赢,如果在学校还有工作要负责,既对学校不公平,也对创业不够认真,所以我当时就辞职了。

后来又去美国跟伯克利辞职,在辞职之前我去斯坦福见了一个做人机交互的教授,当时我已经有一个特赞的基础想法,就是想做一个设计师的智能对接平台。他说这个叫on demand labor market(按需劳力市场)或者叫the future of work(工作的未来),这是学校里边很希望研究的话题,你好好做,以后你的数据拿回来,我们说不定还能够合作研究,这又给我打了一计强心针。

2015年5月31号,我带着老婆孩子从美国搬回来,到上海正好是6月1号晚上的十点多钟,我女儿睡得稀里哗啦。我老婆跟我说,你看为了你创业,你女儿比同龄人少一个儿童节。所以我女儿今年9岁只过了8个儿童节,我印象非常深刻。

这些看上去都是流畅的故事,但其实是一步一步走着越来越确定的。

从零道一:从最早13年到现在,你会如何定义公司发展的不同阶段?

范凌:从特赞的开始到现在我们的初心是没有什么改变的,我们都是希望用技术帮助设计和创意行业。

它的形态也伴随我们对商业和技术理解的深入,慢慢地有延展。最早的时候很简单,2014、15年创业时,基本上每一个行业都觉得有重新用优步的方式做一遍的机会,当时连线杂志(Wired)写过文章,说每个行业都可以被优步化(Uberize)。

我们当时想的也很简单,能不能做一个设计行业的智能对接的平台,我们看到大概有2000万优秀创意个体,有大量的商业供需没有很好的匹配。所以当时就开始这么做,现在尘埃落定,大家看到只有打车行业出现了优步,其他行业的优步化都以不同的方式变了。

我们当时发现要找到一个场景的聚集地,就像可能早期打车你会找机场或者火车站门口,这是流量比较聚集的地方。就想什么地方最需要设计、创意能力,随之看到了营销行业,希望能搭建一个创意平台,这是第一个产品。后来逐渐发现我们变成了企业服务,开始向一些以中大型需求多为主的营销企业服务。

在这个过程中,我们发现创意的使用从过去人文类的,越来越多开始出现一些文理兼修的方式。比如说创意是可以被优化的、被测试、被生成、被分类、被分析的。创意越多,就越有可能用左脑的方式做一些事情。我们当时就想了第二第三个产品的深化,就是用人工智能技术,让创意更高效地生产出来,从而能够让创作者、设计师花更多时间来想他自己的创造性的工作,而不是重复性的工作。

17年我们就开始做人工智能方面的探索,主要是在数字媒体上。比如说电商场景里去做大量内容的延展和生成,我们发现底层有把设计数据化的需求,需要建一个设计的数据库和知识图谱之类的东西,我们就开始做,我们想每一个企业都应该有自己的内容的、科技的积累。每年花这么多钱做内容投放,应该有自己的知识图谱。

这就开始有第三个产品,叫内容的数据资产管理,相当于帮每一个企业建立自己的内容数据库,从而能够进行管理、协作、分析优化等。 这个过程做完,我们就觉得自己应该变成一个创意内容的基础服务,每一个企业、创作者都可以接到这个基础服务里,让创造力变为运算力或者变为数据和平台。我们现在很有热情的一个方向就是探索怎么做成一个创意资源的数字基础设施。

特赞搭建的「内容生产」到「内容流转」的数字化内容中台

从零道一:快消品公司是怎么样跟特赞合作的?

范凌:一个快消品公司,它每一个新品都要在线上线下的渠道上架,每一次上架都有大量的内容,比如在天猫上架要有头图、要有视频等等。商品有商品的数字货架去管它的库存,每一个商品背后都对应了它的内容货架,这个是我们来做的,这就叫数据资产管理。

内容货架里边有些内容是空着的,就需要制作,有些内容表现不好就需要替换。有些内容是渠道规范,例如天猫今年双11有了新的要求,渠道规范发生了改变,那我们就用人工智能的方式让你的所有内容自动适应到渠道规范里。

比如说最近有一些明星出现了绯闻,企业需要把所有和明星相关的内容一键能够找到并且下架,就需要用人工智能的方式去进行搜索、查找、替换和操作,这就是在这些企业应用的一些场景。

从零道一:如果从一个设计师的视角看,特赞是什么样的?

范凌:如果这些企业能够用我们的数据资产管理,把它的内容库存情况盘清楚,那就知道应该做什么样的内容会更有效。

他可能会用各种方式去做这个内容,比如说找自己的供应商来做。如果他选择对接到特赞平台来做的话,我们会把所有的创意服务都像一个个SKU(库存单位)一样,我们叫服务产品化,这让企业能够进行采买,背后是多样创意方的创意和标准化的服务流程和交付标准。

就像一个应用商店,数据、付费和法务都是标准的,但是每一个创作者创作的内容是差异化的,我们就是一个创意的应用商店。

特赞创意商城(creativesku.com)让创意服务产品化

对于创意方来说,它只需要做好创意就可以接入到这些中大型企业里边去,成本是很低的。原来要经过一个复杂的采购流程,要有账期,要有各种各样的过程。现在小到个人、大到腾讯都会把自己做的应用放到应用商店,我们标准化了企业和各种各样的创意方对接的渠道。

从零道一:特赞为客户创造的价值里,有多少是因为有了这些设计师,有多少是因为有了企业服务的工具?

范凌:我们一直觉得所谓数字基建就是生产和管理是放在一起的,因为管理的好,所以他知道怎么更有效的生产,因为生产的好,所以它能够更有效的去做测试,这个是一个闭环。

现在大概有200个大型的企业,像联合利华、雀巢、阿里、字节这样的客户在使用我们,有几千个中小型企业在跟我们合作。我们的创意方都是工作室,现在平台上大概有5万家。

从零道一:当以后有更多的人工智能应用到设计上,这五万家创意方日常的设计工作会有什么变化?

范凌:我举两个场景。过去一个创意方,他既需要完成创意本身,也需要创意在不同渠道的适配。比如今天我做了一个视频,但是要投在20个不同的媒介上。抖音和快手它的渠道规范肯定不一样,有些是15秒钟的,有些是一分钟的。

过去是前面和后边都是人做的,我们现在希望做的事情是前面创造力的部分由人来做,但是后边适配的部分机器可以大大的提高效率,最终可能完全交给机器做。

这个投放出去以后,会有大量的数据回来,这些数据又可以指导创作者去优化未来的创意。所以我们希望搭建一个从内容到创意的工作流,到创意的管理,然后到创意的数据表现,之后反过来再去赋能创作者做更好的创意的这样一个循环。

最早的时候特赞并没有寻找明确的商业场景,当我们在商业场景里做的更深以后,发现还有一部分的创作者,他并不需要商业化,在逐步合作的过程当中,我们对于他们的价值就没有原来那么大了。

从零道一:客户在内容投放之后具体会看到什么数据反馈?能不能举一个例子?

范凌:我们有的技术是这些平台开放给第三方的API接口,所以比如说在阿里系,我们就能看见通过阿里妈妈投放出去内容的有多少展示,有多少点击,有多少购买。在视频的一些平台里边,我们能够看到哪个点跳出最多,哪个点关注最多等等。

这些都是平台提供给我们的接口,我们可以把它形象化,就是跨平台可以在一个地方聚合,聚合完以后可以给内容的需求方,也就是这些客户里边管内容的人。这些人会综合成一些内容的洞察,以帮助下一次创作内容。

从零道一:你们会用这些数据来对供应商的表现打分吗?

范凌:这个不会,效果好坏只是一个因素,但并不是唯一的因素,所以我们不希望把这种相关性做得这么强。我们对内容生产也是一样的观点,我们并不希望去做所有的内容生产,把市场单一化。

我们觉得创意和内容都是人文的东西,人文的东西就应该多元化,我们只是其中一个玩家。当然所有多元化的东西都应该用同一套系统管理起来,所以我们说数字新基建,内容的基建应该是统一的,生产是多元的。

从零道一:最开始的时候客户是怎样认识到特赞的价值,然后愿意逐步跟你们合作的?

范凌:有些也是选择,比如说我们自己选择高度市场化的行业,比如快销、美妆、鞋服、互联网金融、保险,都竞争非常激烈。我们没有选择国企、汽车、房地产,这些看上去市场非常庞大,但是市场化程度并不是很高的行业。

充分竞争会有一个结果,虽然我们在合作一些很知名的品牌,比如说资生堂,但是它的竞争对手是比他敏捷很多的新兴公司,比如说完美日记。这些企业虽然很知名,但是他们一点都不慢,因为它的竞争对手很快。所以他们数字化转型的意愿非常强,尤其是在和消费者接触的这一个维度上,会选择比较本土化的解决方案。
特赞和各个行业、领域的品牌共同进化

因为消费者是中国的,所以各种各样的获客的方式也是中国的,就不像人力、财务、ERP这些领域里边,可能全球公司会用一套系统,就是总部来定。但在顾客参与这个领域里,很多是要中国的方法解决中国的问题(China for China)。

所以我们就选择市场化程度很高,对我们来说竞争很激烈的行业,选择离中国市场最近的地方去提供我们特有价值的方案。

从零道一:过去几年整个企业服务行业发生了什么变化?比如企业客户的付费意愿?

范凌:从投资的角度来说,毫无疑问企业服务是现在最热的行业之一。其他很多投资领域现在的情况都不好。互联网从上半场消费互联网,到下半场产业互联网,我们需要提高效率(productivity)和效果(performance)。

这个诉求非常强烈,供给侧改革,数字化转型,这都不只是一个小企业一个行业的需求,这是国家的需求,所以现在应该说是企业服务的春天。但是从客户的付费角度来说,中国的市场当然有一些特点。

第一是中国的企业更喜欢要解决方案,不喜欢你只给我一个工具,不帮我负责解决问题。

第二是大家更喜欢看头部企业用什么方式,头部效应比较明确,这也是为什么我们会做一些知名品牌的原因。

第三是对于企业服务的产品迭代的耐心是非常低的,如果你现在不能满足我,或者3个月里的产品路线图不能满足我,那为什么我要买你?国外可能能够接受到12个月,甚至24个月的产品路线图。

这都是中国的现状,也是在中国做企业服务,既然要享受红利,就需要去面对的问题。

所以我不觉得是付费意愿低,我只觉得一个很干净的订阅式的付费,在这个阶段市场还不成熟,会是一个更复杂的这种付费的模式。但是底层的需求就是企业的数字化转型,通过第三方而不是通过自建的方式来做数字化转型,我觉得已经是不可逆转的现实了。

从零道一:和各行业客户打交道的过程中,有没有发现一些和中国的数字化有关的、有意思的趋势?

范凌:我觉得趋势就是整个数字化的转型意愿是很强烈的,这些企业都在强调增长。从过去粗放型的拉新为主的增长,到现在强调做ARPU值(每用户平均收入)或者强调用户的终身价值,所以从拉新变为运营。

运营过程中就开始建用户数据,给不同的用户分层,分完层以后用不同的策略去触达他们。这个过程驱动了企业开始用更多元的工具,所以我觉得大的趋势是从粗放的拉新到精细化的运营的过程。

第二个点从企业的产品创新的角度来说,除了把用户找到,也需要有更好的产品。所以有很多数字化的场景,在做更敏捷的产品开发,更快的产品测试,其实本质上就是从过去很明确的长期计划,变成更短期的测试型增长策略,这是能看到的这些大企业试图通过数字化的方式变得更有增长能力的过程。

从零道一:特赞的早期员工是怎么样招募到的?

范凌:最早招募员工是最难的,是一群会相信你但背景没那么靓丽的人,早期的同事都是我的学生或者我学生的同学。

从零道一:在公司的扩张过程中,有没有碰到过组织上的挑战?

范凌:创业过程中每天都是挑战,从早期都是偏校园文化,然后慢慢增长起来以后需要更多有能力的人加入。所以怎么样能够做一个更包容的组织,允许有更多元的文化,能够承载更多元文化的土壤,这个过程中遇见过很多问题。比如公司会慢慢变成KPI作为指挥棒,自驱开始减少,我们都经历过。

从零道一:特赞的融资过程中,有什么事情让你印象比较深刻?

范凌:从整体的融资来说,我们最终成功了,但是融资的过程是很艰难的。天使轮的时候选择了线性资本,放弃了另一家大机构的钱。当时就想选一个跟我们一样早期的,在产品技术上有更深理解的,所以天使轮是比较顺利的。

A轮的时候是15年年底,正好是A股的股灾,聊了差不多上百个投资人。我聊的第一个是红杉,最后给我钱的也是红杉,当然这个过程没那么顺利。我们在融资的过程中很关注和什么样的投资人在一起,很多时候会优先选择投资人,再选择投资人背后的机构,然后才想估值这些问题,所以我们每一个阶段都能找到对我们有独特理解的投资人。

特赞不是那种出来融资很多人抢着上的共识项目,有些人可能找不到美国公司对标就很难理解我们。我见过有些投资人跟我说,你的增长好得难以置信,他不理解为什么我们这个模式这么少的人可以增长,所以他就投不了。

有些投资人就是越聊,看到了团队市场、我们的产品或者某些客户的反馈,一下子就被吸引住了。所以即使有很多困惑,他还是觉得值得投入。我对我整个董事会投资人的团体挺自豪的,选择和这些人在一起,从他们身上学到了很多,给了我很多坚定的支持。

从零道一:你怎么定义领导力?你自己的领导力或领导风格在过去几年有变化吗?

范凌:我觉得领导力可能就是能够带来能力,也能够带来能量,能够带来清晰的能力。

我自己最大的改变可能就是从管事到管人,这个过程中发现自己有很多事是做不了的。过去总觉得一个公司的一号位应该知道所有问题的答案,但是做的过程当中发现自己其实什么都不懂,财务也不懂,产品也不懂,技术也没那么懂,市场也没那么懂。

领导力本质上是要让一群人揉在一起,要给他们创造平台,把最好的自己能够在特赞发挥出来。能够孕育一个环境是比较重要的,我觉得一个领导者应该是这样,而不是什么都知道。

从零道一:作为一个创始人和CEO,会孤独或焦虑吗?会怎样应对?

范凌:不用把创始人的角色过度浪漫化,很多人都有孤独的时候,其实我比较幸运,我周围有很多“爱”属性很强的人,他们给我很强的安全感,让我能够大胆的去做决定,能够在我做错决定的时候被大家理解。虽然有些决定是很难的,但并不代表说这些决定会让我非常焦虑。

很多时候让我比较焦虑是名不副实。比如说有业务发展的不错,别人也说你不错,但事实上我自己知道我们有很多东西没做好,这个时候就会让我比较焦虑,反过来不会。

从零道一:畅想一下,在5-10年之后你可能会在做什么样的事?

范凌:我特别喜欢特赞的使命,叫科技赋能商业与社会的想象力。

事实上我们只做了很少的一点点,我们在营销和企业数字化转型这些领域做得很少,我们还没有机会真的产生对社会的影响力或者社会的想象力,我们没有真的通过科技让社会变得更有创造力。所以未来5~10年希望能够在初心上能够做更多的事情,也并不一定是通过很成功的商业组织的形式。

我们看到学校对我们很重要,学术的环境对我们很重要。我会跟阿里云的创始人王坚博士一起做一个“2050大会”,我们觉得年轻人群体很重要,希望通过科技能够赋能未来的想象力,不管是在商业的领域,还是在社会的方方面面,我觉得这里有很多值得做的事情。

从零道一:对于想创业者,或者想对社会有更大影响力的年轻人,你对他们有什么建议?

范凌:也很难说我自己有什么心得,其实都是在路上。

创业者其实不是准备好了再创业的,是有一种冲动,然后去创业。我觉得这种原始的理想和冲动是创业的原动力,这些事情千万不要丢失了。如果没有这些动力,即使你技能准备好了,钱准备好了,团队准备好了,我觉得也没有必要创业。

反过来就是你有了冲动,其他东西都没有准备好,这种无知无畏我觉得是最好的创业状态。 所以二次、三次创业者不一定比一次创业者成功,很多时候就因为有那种冲动,所以不知道有什么困难就干了,结果就干出来了,这种原始的理想和冲动非常重要。

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